ما وراء “أرقام العدوي” – قراءة سيكولوجية وتنظيمية في اختلالات التدبير العمومي بالمغرب

بين نقائص تدقيق حسابات الأحزاب السياسية الصادر في نونبر 2026، واختلالات التسيير المرصودة في التقرير السنوي للمجلس الأعلى للحسابات، يتكشف خيط ناظم يربط أزمة التدبير في الإدارة والحزب على حد سواء. بعيداً عن لغة الأرقام المحاسباتية، يفكك هذا المقال الجذور البنيوية للتضخم المؤسساتي، ويشرح عبر نظريات علم النفس التنظيمي والاقتصاد السلوكي كيف يتحول الترهل البيروقراطي إلى درع نفسي و”وسادة أمان” تبرر العجز وتستنزف الاستثمار.

أعاد التقرير الجديد للمجلس الأعلى للحسابات المتعلق بتدقيق حسابات الأحزاب السياسية برسم سنة 2024، وفحص صحة نفقاتها برسم الدعم العمومي الممنوح لتغطية مصاريف تدبيرها وتنظيم مؤتمراتها الوطنية (الصادر في 10 نونبر 2026)، الجدل إلى الواجهة بشأن نجاعة صرف المال العام وصرامة الحكامة داخل التنظيمات السياسية. غير أن التمعن في تفاصيل هذا التقرير الرقابي الراهن يكشف أنه ليس سوى حلقة في سلسلة أوسع، ومرآة تعكس نفس الأعطاب البنيوية التي رصدها التقرير السنوي الشامل للمجلس برسم سنتي 2024 و2025 (الصادر في يناير 2026) داخل الإدارات والمؤسسات العمومية. إن هذا التطابق اللافت يفرض تجاوز القراءة المحاسباتية الصرفة، للغوص في الجذور التنظيمية والسيكولوجية التي تحكم بنية الإدارة وسلوك النخب السياسية والإدارية على حد سواء.

من تدقيق مالية الأحزاب إلى الاختلالات الأفقية في التسيير

يكشف تقرير تدقيق حسابات الأحزاب السياسية (نونبر 2026) عن مفارقة دالة؛ ففي الوقت الذي أرجعت فيه 24 هيئة سياسية ما مجموعه 47.69 مليون درهم من الدعم غير المستعمل إلى خزينة الدولة، لا تزال 14 حزباً مطالبة بإرجاع مبالغ تناهز 10.51 مليون درهم. والأكثر إثارة للانتباه هو رصد نقائص في إثبات نفقات بقيمة 9.95 مليون درهم لدى 19 حزباً، فضلاً عن تحصيل 5 أحزاب لمبالغ نقدية تفوق السقف القانوني المحدد في 10 آلاف درهم، وتخلف 7 أحزاب عن تقديم حساباتها السنوية أصلاً.

هذا التشخيص الخاص بمالية الأحزاب ليس معزولاً، بل يتقاطع بشكل مباشر مع الاختلالات الأفقية الأربعة التي رصدها التقرير السنوي للمجلس (2024-2025) عبر 176 مهمة لمراقبة التسيير داخل الأجهزة العمومية، والمتمثلة في: ضعف أنظمة الرقابة الداخلية والمسك المحاسبي (الذي تسبب في 95 في المائة من مبالغ العجز المالي المحكوم بها جراء التقصير في تحصيل الديون)، وغياب التخطيط والبرمجة المسبقة، ومحدودية أنظمة التتبع وقياس الأثر، فضلاً عن تعطل استغلال التجهيزات وبطء التنفيذ. غير أن رصد هذه الأعطاب المتكررة يطرح سؤالاً جوهرياً: لماذا تتوارث الإدارات والأحزاب نفس الاختلالات الأفقية رغم تعاقب التقارير الرقابية؟.

حين يُعالَج المرض بتوليد أعراض جانبية أشد فتكاً

تكمن الإجابة عن هذا السؤال في تشريح “الإدارة كبنية ” (Structure)؛ إذ يتبين أن ضعف الرقابة الداخلية وغياب التخطيط وتشتت الأثر ليست مجرد أخطاء معزولة، بل هي إفراز مباشر لظاهرة التضخم المؤسساتي عمودياً وأفقياً. فهذا التضخم ليس مجرد خلل تقني عابر، بل هو عَرَض جانبي لمرض مزمن يتمثل في عجز الإدارة الكلاسيكية عن الأداء. وبدل مواجهة كلفة علاج هذا المرض الجذري من الداخل، تلجأ الدولة إلى مسار الالتفاف السهل عبر إحداث مؤسسات ووكالات وصناديق جديدة فوق مؤسسات قائمة أصلاً، مما يضاعف الأعراض الجانبية ويزيد الجسد الإداري ترهلاً.

تُفسَّر هذه الظاهرة وتداعياتها البنيوية عبر ثلاث آليات متكاملة:

أولاً: الترسب المؤسساتي (Institutional Layering). وهي نظرية صاغها الباحثان فولفغانغ ستريك (Wolfgang Streeck) وكاثلين ثيلين (Kathleen Thelen)، وتعني إضافة طبقات ومؤسسات جديدة فوق الهياكل القديمة دون إلغائها، تماماً كما تتراكم الطبقات الجيولوجية. والنتيجة هي خلق “تنافس برامجي” يغلب فيه الإعلان والبريق الإعلامي على دراسات الجدوى، وتُستنزف فيه الميزانيات في نفقات التسيير والأجور على حساب الاستثمار المنتج.

ثانياً: التماثل المؤسساتي (Institutional Isomorphism). وهو مفهوم طوّره عالما الاجتماع بول ديماجيو (Paul J. DiMaggio) ووالتر باول (Walter W. Powell)، ويشرح ميل المنظمات، بدافع البحث عن الشرعية وتقليد النماذج السائدة، إلى استنساخ نفس القواعد والمساطر القديمة. وبذلك، سرعان ما تتحول المؤسسات المستحدثة إلى نسخ بيروقراطية تطابق الإدارة الأم وتُعيد إنتاج نفس العجز تحت مسميات حديثة؛ وهو المنطق ذاته الذي يطبع المشهد السياسي بتعدد هيئاته (33 حزباً) وتواضع قدرتها التنظيمية والمحاسبية.

ثالثاً: تبدد المسؤولية (Diffusion of Responsibility). في علم النفس الاجتماعي، صاغ الباحثان جون دارلي (John Darley) وبيب لاتاني (Bibb Latané) هذا المفهوم الذي يثبت أن شعور الفرد بالمسؤولية والالتزام يتضاءل كلما زاد عدد المتدخلين في المهمة الواحدة. وفي السياق الإداري، يؤدي التشظي الهيكلي وتقاطع الاختصاصات عمودياً وأفقياً – بين الإدارة المركزية، والمصالح اللاممركزة، والمؤسسات العمومية، والوكالات، والجهات، والجماعات الترابية – إلى ضياع الحدود الفاصلة للمحاسبة. فعندما تتعدد الجهات الموقعة والممولة والمنفذة لمشروع عمومي واحد، يميل كل جهاز إلى إلقاء تبعة التعثر أو التأخر على الطرف الآخر، وهو ما يفسر ظاهرة المشاريع المتوقفة أو التجهيزات المنجزة وغير المشغلة التي رصدها المجلس الأعلى للحسابات؛ إذ تصبح المسؤولية مشاعاً بين الجميع فلا يتحملها أحد.

تشريح سيكولوجي لسلوك المدبر: أربع محطات في دورة القرار

إذا كانت البنية تفسر التضخم المؤسساتي وتقاطع الاختصاصات، فإن علم النفس التنظيمي (Organizational Psychology) والاقتصاد السلوكي يفسران كيف يتصرف المدبر السياسي والإداري فردياً داخل هذه البنية، وذلك عبر تتبع سلوكه في أربع محطات متسلسلة من دورة التسيير:

أولاً، مرحلة التخطيط والقرار (مغالطة التخطيط وهوس “الإيهام بالحركة“). تستند هذه الآلية إلى نظرية الاحتمالات (Prospect Theory) لدانيال كانيمان (Daniel Kahneman) وعاموس تفيرسكي (Amos Tversky)، التي توضح أن الإنسان يقيّم المكاسب والخسائر بطريقة عاطفية لا منطقية. ومنها تنبثق مغالطة التخطيط (Planning Fallacy)؛ وهي انحياز نفسي يجعل المسؤول يبالغ في التفاؤل ويقلل من شأن التكاليف والعقبات التقنية. غير أن هذه المغالطة تتغذى في بيئتنا الإدارية والسياسية على نزعة استعراضية تدفع المدبرين إلى التنافس المحموم في إنتاج المخططات وإبرام صفقات الدراسات وإطلاق المشاريع على الورق، فقط لـلإيهام بالحركة والتطور وتثبيت صورة المسؤول الديناميكي الذي لا يهدأ. وهكذا، يصبح توقيع الاتفاقيات وصرف الاعتمادات غاية في حد ذاته لتحقيق مكسب رمزي فوري، وهو ما يفسر رصد المحاكم المالية لنفقات ومشاريع صورية تفتقر أحياناً لإثبات الخدمة المنجزة فعلياً، أو ينتهي بها المطاف حبيسة الرفوف ومغلقة بعد انطفاء أضواء التدشين.

ثانياً، مرحلة التنفيذ اليومي (الامتثال الطقوسي). وفق نظرية الانحراف البيروقراطي (Bureaucratic Dysfunction) لعالم الاجتماع روبرت ميرتون (Robert K. Merton)، يحدث خلل هيكلي عندما تتحول القواعد والمساطر من مجرد وسيلة لتيسير المرفق العام وخدمة المواطن إلى غاية مقدسة في حد ذاتها. هذا السلوك، المسمى الامتثال الطقوس (Ritualism)، يجعل الموظف يحتمي بالشكليات وتكديس التأشيرات والوثائق خوفاً من المساءلة، فيفضل الجمود وتأجيل القرارات؛ وبذلك يصبح التطبيق الحرفي والجامد للمسطرة أهم من تحقيق النتيجة، مما يعطل المشاريع الاستثمارية ويهدر الزمن الإداري والموارد دون أي مردودية ملموسة.

ثالثاً، مرحلة تدبير العجز التقني (“وسادة انعدام الكفاءة“). في علم الإدارة وعلم النفس المعرفي، يفسر مبدأ بيتر (The Peter Principle) للباحث لورانس بيتر (Laurence J. Peter) كيف يرتقي بعض الأفراد في السلم الإداري أو السياسي إلى أن يصلوا إلى “مستوى عدم كفاءتهم”. ولتغطية هذا العجز عن الابتكار واتخاذ القرار، يتحول التضخم البيروقراطي وتعدد اللجان ومكاتب الدراسات الخارجية إلى “وسادة أمان” (Incompetence Cushion) يتكئ عليها المدبر لإخفاء محدودية قدراته التدبيرية والمحاسباتية.

ويتعزز هذا السلوك بـ تأثير دانينغ-كروغر (Dunning-Kruger Effect) لديفيد دانينغ (David Dunning) وجاستن كروغر (Justin Kruger)، حيث يعوض المسؤول نقص كفاءته التقنية بالتمسك المفرط بالسلطة الشكلية، مما يفسر استمرار اختلالات المسك المحاسبي وتدبير الصفقات رغم بساطة قواعدها القانونية.

رابعاً، مرحلة التقييم والمحاسبة (التنافر المعرفي). وضع عالم النفس ليون فيستينغر (Leon Festinger) نظرية التنافر المعرفي (Cognitive Dissonance) لوصف التوتر النفسي الذي يصيب الإنسان حين يصطدم سلوكه أو واقعه بقناعاته وصورته الذاتية، فيلجأ إلى التبرير والإنكار لتخفيف هذا التوتر. وتفسر هذه النظرية بطء الإدارات والأحزاب في تفعيل التوصيات السابقة للمحاكم المالية؛ لأن الاعتراف بوجود اختلالات يتطلب إقراراً ضمنياً بفشل التدبير السابق، وهو ما يرفضه المدبر حفاظاً على صورته ومكانته.

نحو هندسة جديدة للحوافز والمساءلة

تلتقي خلاصات المجلس الأعلى للحسابات مع التقارير والآراء الصادرة عن مجمل المؤسسات الدستورية للحكامة والتقنين – من المجلس الاقتصادي والاجتماعي والبيئي، ومجلس المنافسة، والهيئة الوطنية للنزاهة والوقاية من الرشوة ومحاربتها، إلى مؤسسة الوسيط والمجلس الوطني لحقوق الإنسان – لتؤكد حقيقة واحدة؛ وهي أن علاج المرض المزمن للإدارة والحياة العامة لا يمر عبر التوالد البيروقراطي ومضاعفة الهياكل ولا عبر سن القوانين وحدها – مثل تعديل القانون التنظيمي للأحزاب لسنة 2026، أو القانون الإطار رقم 50.21 لإصلاح المؤسسات العمومية – بل يتطلب جراحة عميقة في البنية والثقافة التنظيمية.

إن تفعيل الأدوار الدستورية لهذه المؤسسات يقتضي القطع مع التعامل الانتقائي أو الشكلي مع تقاريرها وتوصياتها، وتحويلها إلى بوصلة ملزمة لصناعة القرار العمومي. فالانتقال الفعلي من منطق “الوسائل والشكليات” إلى منطق “النتائج والمردودية”، وتفكيك الترسب المؤسساتي، وربط التمويل العمومي بمؤشرات أداء صارمة، يظل السبيل الوحيد لتحويل التدبير السياسي والعمومي من البحث عن البريق الإعلامي وتبرير الوجود إلى صناعة الأثر الديمقراطي والتنموي المستدام.