‫لهذه الأسباب يستقيل أفضل الموظفين

تتشارك شركات ومؤسسات عدة في الموقف نفسه “استقالة أفضل موظفيها”، ودائماً ما يشتكي أصحاب الأعمال من استقالة من يعتمدون عليهم من دون إبداء الأسباب، إلا أن هناك أسباباً عدة تجعل موظفاً جيداً يأخذ قراره بالرحيل عن شركته وتركها من أجل مؤسسة أخرى.

وأغلب المدراء ورؤساء العمل يعلمون مدى صعوبة الاحتفاظ بالموظفين الجيدين، إلا أن الأمر لا ينبغي أن يكون كذلك، إذ يمكن تلافي معظم الأخطاء التي ترتكبها الشركات بسهولة، فيصبح أكثر الموظفين تميزًا، هم أول المغادرين.

وبعض المدراء لا يرون هذه الأسباب ويرجعون استقالة موظفيهم إما إلى تعالي الموظفين أو إلى الرواتب، ولا يعلمون أن الموظفين لا يتركون شركاتهم، بل يتركون مديريهم.

وبحسب استطلاع أجرته شركة CEB، يمكن تفادي مشكلة رحيل الموظفين الجيدين ببساطة عن طريق تغيير الاستراتيجية العامة للإدارة، لكن يجب أولاً معرفة أهم الأسباب التي تدفع الموظفين إلى الرحيل

أولا: عدم الاهتمام بالموظفين

إن أكثر من نصف الموظفين الذين يتركون وظائفهم، يتركونها بسبب علاقاتهم السيئة مع مديريهم. فالشركات الذكية تتأكد من أن مديريها يعرفون كيف يحققون التوازن بين المهنية والإنسانية (يعد اختبار الذكاء العاطفي نقطة انطلاقة جيدة). فهؤلاء هم المديرون الذين يحتفون بنجاحات موظفيهم، ويتعاطفون مع الذين يمرون بأوقات عصيبة ويسعون للتصدي لها، حتى لو أضرهم ذلك. أما المديرون الذين لا يكترثون لموظفيهم، فيسجلون معدلات فقدان موظفين عالية. فمن المستحيل العمل لثماني ساعات وأكثر يومياً مع مديرين لا يهتمون بأوضاعك الشخصية ولا يكترثون سوى لإنتاجك.

ثانيا: عدم الاعتراف بالإنجازات

من السهولة أن نبخس من أثر المديح، سيما مع أفضل الموظفين أداءً، والذين يتمتعون بحافز أصيل. فالجميع يحبون الإطراء، وأكثرهم المُجدّون المعطاؤون. وتُظهر مكافأة الإنجازات الفردية أنك تبدي اهتماماً. ويحتاج المديرون إلى التواصل مع موظفيهم لمعرفة ما يجعلهم يشعرون بالرضا (بالنسبة للبعض، زيادة الراتب؛ ولآخرين، التقدير العلني) ومن ثم يعمدون إلى مكافأتهم على حسن أداء العمل. ومع أفضل الموظفين أداءً، غالباً ما يحدث ذلك إذا كنت تفعله بالطريقة الصحيحة.

ثالثا: وضع الكثير من القواعد الغبية

تحتاج الشركات لقواعد عمل، وهذا أمر مسلَّمٌ به، لكن لا ينبغي أن تكون هذه القواعد محاولات قصيرة النظر وبليدة لحفظ النظام في العمل. وسواء أكانت تلك القواعد تتمثل في سياسة الحضور المبالغ فيها، أو تفقد سجل سفر الموظفين المتكرر، فمن الممكن لقاعدتين غير ضروريتين أن تفقدا الموظفين صوابهم. فعندما يشعر الموظفون الجيدون أن ثمة من يراقبهم، سيجدون مكاناً آخر للعمل.

رابعا: التعامل مع الجميع على قدم المساواة

في حين أن هذا التكتيك يصلح لأطفال المدارس، فإن آلية العمل في مكان العمل ينبغي أن تكون مختلفة. فمعاملة الجميع على قدم المساواة يبين لأفضل الموظفين أنه مهما كان أداؤهم عالياً – وعادة ما يكون الأفضلُ أداءً عماد العمل -، فسيعامَلون نفس معاملة الموظفين غير الأكفاء الذين يقتصر عملهم على تسجيل ساعات الدوام.

خامسا: التسامح مع سوء الأداء

يُقال أن في فرق موسيقى الجاز، يصنف أداء الفرقة وفقاً لأسوأ عازف؛ فمهما كان بعض أعضاء الفرقة بارعين، يصغي الجميع للنشاز. وينطبق نفس الشيء على الشركة. فعندما تتسامح مع وجود الحلقات الضعيفة غير المنتجة، فإنهم يجرّون الجميع إلى الحضيض، بما في ذلك أفضل الموظفين أداء. وغالباً ما يحدث ذلك عندما يفتقر المديرون للذكاء العاطفي للتصدي المباشر لمشكلات الأداء.

سادسا: عدم إيضاح الصورة الكاملة لموظفيهم

قد يبدو فعالاً إرسال المهام للموظفين ببساطة والانتقال إلى عمل آخر، بيد أن إغفال تفاصيل الصورة الكاملة يعيق عمل أفضل الموظفين. فالموظفون الأكفاء يأخذون على عاتقهم عبء المسؤولية لأنهم يهتمون بعملهم حقاً، لذلك يجب أن يكون لعملهم هدفٌ. وعندما لا يعرفون ما هو الهدف، يشعرون بالنفور والتشتت. وعندما لا يحدد لهم هدف، يجدون ذلك في مكان آخر.

سابعا: عدم الاتسام بروح المرح

إذا كان الموظفون لا يمتعون أنفسهم في العمل، فأنت تسلك الطريق الخطأ. فالموظفون لا يبذلون أقصى جهدهم ما لم يحظوا بشيء من المرح. والمرح هو وِقاءٌ كبير ضد الخمود. أن أفضل الشركات التي يمكن أن تعمل لديها تدرك أهمية السماح للموظفين بالترويح عن النفس قليلاً. فغوغل، على سبيل المثال، تفعل ما بوسعها تقريباً لتجعل من العمل متعة، كوجبات الطعام، وتوفير صالة بولينغ، ودروس اللياقة البدنية، على سبيل المثال لا الحصر. الفكرة بسيطة: إذا كان العمل متعة، فلن يكون أداؤك أفضل فحسب، لكنك ستمكث ساعات أطول في العمل وتحظى بحياة مهنية أطول.

ثامنا: منع الموظفين من إشباع شغفهم بالعمل

تخول شركة جوجل Google موظفيها قضاء 20% من وقتهم على الأقل في عمل “ما يعتقدون أنه سيفيد جوجل أكثر”. وفي حين أن هذه المشاريع الشغوفة تسهم إسهاماً كبيراً في تعزيز منتجات غوغل، مثل Gmail وAdSense، فإن أكبر تأثير لها هو في خلق “جوجليين” ملتزمين جداً. يعد الموظفون الموهوبون شغوفين. وتوفير الفرص لهم للسعي وراء شغفهم يحسن إنتاجيتهم ورضاهم الوظيفي. بيد أن الكثير من المديرين يريدون من موظفيهم أن يعملوا في إطار محدد، لأنهم يخشون أن تنخفض الإنتاجية إذا سمحوا لهم بتوسيع آفاقهم والسعي وراء شغفهم. وهذا الخوف لا أساس له من الصحة. وقد بينت الدراسات أن الأشخاص القادرين على السعي وراء شغفهم في العمل يختبرون التدفق، وهو حالة محفزة للعقل تفوق إنتاجيتها خمسة أضعاف الحالة العادية.

الخلاصة:

إذا أراد صاحب العمل او المدير أو المسؤول أن يحصل على الأفضل من موظفيه، فعليه التفكير والتخطيط جيداً لطريقة تعامله معهم، وجعلهم يريدون العمل معه من دون غيره.